兼并收购、BPR、ERP项目……如火如荼的管理变革，让人们忘却了暗流汹涌的风险和失败。斯坦福大学的两位教授提醒企业领导人，变革前最好三思而后行，先问自己八个问题。
你想要哪一个改变和灭绝？ 一位管理大师问道。人们变化慢慢的变快，要求你继续提供新的产品、新的服务和新的商业模式，否则你将被别人取代。记者们还将荣耀归因于那些经历了巨大变化的公司和他们的领导人……
然而，变革和创新是一把双刃剑。当公司尝试新事物时，大多数情况都会导致失败。有时，新技术和新产品的利益会被有意或无意地放大，一些风险和副作用也会被隐藏起来。以管理软件为例ERP系统，很多人劝你用它，不是因为它对你有好处，而是因为它能让他赚钱。Oracle它的网站列出了数百名客户，他们成功地使用了他们的产品，以提高效率和节省成本。显然，它不会列出任何失败的案例，也不会告诉你，典型的企业管理软件项目的成本和在线时间是预期的两倍。斯坦福大学的一个财务管理软件项目变成了一场噩梦，学校不得不向员工道歉；俄亥俄州政府因为一个ERP项目，起诉仁科公司。
ERP失败只是对变革过于乐观的一个例子，我们大家可以从许多管理变革中看到风险和失败。
在组织出现重大变化之前，没有人能准确预测变化是否会成功。但是，企业领导可以在改革前问自己八个问题，以增加正确决策的概率，降低风险，犯错后及时回头。
有些做法可能不会改进，因为你的组织可能已被使用了，但你不知道。有很多这样的例子。一家大公司的生产部门雇佣我们的学生建立一个项目组，让他们开发一个员工计划模型，以确定未来需要雇佣多少临时员工。当这一个项目进行到第6周时，管理层猛地发现CFO长期以来一直使用类似的模型。该项目在没有结果的情况下终止。
即使这样的做法对你来说真的是新的，它一定比现有的做法好吗？在另一个企业取得成功原因是它适应了以往的条件和组织特点，但不一定适合你。你看到失败的例子了吗？这次，我们会有所不同。——经理们经常有过度自信的误解，认为别人失败是因为他们犯了一些简单的错误。事实可能恰恰相反：你和别人一样。
即使这种变化真的比现在好，也不一定值得改变。在改变的诱惑之前，高管们可能会低估成本和收入。小心！转换成本所剩无几。还有一种别人的草更绿的心理效应:作为外人，我们正真看到的是别人变化的巨大好处，却忽略了辛苦、缺点、风险和失败。
每个组织都有许多不一样的层次的相互交织甚至冲突的目标。有时，一些利益相关者，如员工、媒体、分析师和股东，会要求组织做出一些难以忍受的变化。有时，组织想要向外界发出我们正在改变的信号，但没有实质性的改变。例如，管理层宣布了股票回购计划，以表达他们对公司未来的信心，但实际上并没有采取行动。有效的企业能通过一些象征性的变化来保护其核心业务免受一些干扰因素的影响。
研究表明，公司拥抱管理时尚（如综合质量管理）对企业绩效的影响并不明显，但可以创造进取的形象CEO有利于个人职业发展。这可能会鼓励高管采取一些对组织无益的做法来寻求个人利益。这也有助于解释为什么收购往往会损害企业的业绩，但管理层坚持认为，尽管股票的长期价值可能会受损，但领导更大的公司能够提高他们的收入和地位。调解的投资银行也因交易成功而获得了大量收入。如果一个变化只对你自己有利，但损害了组织的利益，你需要小心，因为从长远来看，这会让你感到尴尬。
另一方面，变化肯定会对一些人有利，对另一些人有利。管理者需要认识到这一基本事实，然后分析提出者、支持者和反对者的位置，权衡选择。
在一些人看来，权力可能和公司政治一样不是一个好词，但它是组织生活的必要条件。此外，拥有公司高管甚至高管的支持并不代表变革必须成功。许多经理在实施变革的过程中意识到他们的权力是有限的。人们有必要了解组织的权力地图，猜测谁可能支持或反对变革，谁支持使变革成功，并通过种种手段获得这种支持——从聊天到公共论坛，从舆论调查到观察面部表达，猜测政治方向的微妙变化……
虽然组织已确定进入了信息时代，但它仍然是由人组成的。无论一群人有多聪明，他们能在一段时间内学习、决定和行动的人都是有限的。正如诺贝尔奖得主西蒙所说，这种简单的常识经常被经济学家和经理忽视，认为员工的潜力是无限的。太多的选择会使人们失去行动能力。对美国半导体企业的一项研究表明，虽然丰富的产品组合能延续企业的常规使用的寿命，但同时引入过多的新产品是危险的。在引入新产品后的短期内，业绩增长，但这种增长可能是由于增加了客户和员工的负担，公司破产的可能性增加了40%。
管理措施的引入也类似。有些企业存在月度热点现象，高管每月关注不同的话题，这将使中下层经理不知所措，但没有执行能力。有时少就是多，抓住几个变化，大力推进，比多个项目更容易成功。
变革组织需要一种智慧：能够在现有知识的基础上采取行动，同时怀疑自己的知识。我们该能够将变革计划视为起点，然后从自己和他人的经验中学习，并在随后的过程中进行改进。如果一个变化不能在随后的过程中一直更新，或者该组织不擅长学习，那么变化的风险将大大增加。
上述更新的极端形式是终止变化。如果一个变化能在被证明是错误的时候终止，风险就会小很多。当然，这样的损失会很大，因为变化开始后，它会有自己的生活。尤其是人们有一种承诺升级的心理。著名学者Barry Staw有一项早期研究：在得知事情将不妙的情况下，人们反而把更多的资源来投入到起初的决定中去。这种心理在我们正常的生活的许多领域都有体现。
另一种心理更可怕：避免反思过去的决定。承诺升级至少取决于过去的决定，而避免反思根本不回顾。我们观察到许多董事会做出了重大决定（收购、改变战略和雇佣新的CEO）在这样的一个过程中，他们很少反思过去的类似决定。这并不是说要追究责任，而是要从中学习——没有反思就没有学习。有些人会说，不要为翻倒的牛奶哭泣，企业应该在现有条件下继续前进。这有点合理，但如果你不反思牛奶是如何翻倒的，重复未来同样错误的可能性将大大增加。
这是另一个流行的说法：变化是长期和困难的，所以最好慢慢进行。但如果你相信这一说法，变化就会变得更困难。这种传统但有缺陷的概念是许多变化失败的原因之一。这个概念还包括自我实现的能力：如果你期望很难改变，而且需要很久，它就会像你想要的那样。例如，我们大家常常听到企业高管和顾问说，企业文化的变化很困难，需要很久，这有几率会使最终无法做任何事情。
首先，有一种最终期限效应。想想你在学校的时候，如果一篇课程论文要在12月10日交，你何时写？十月？说实话，大多数人会等到期限临近才开始写作。若企业领导说文化改革需要五年时间才能完成，员工何时会开始改革？可能要到第四年。如果员工不开始改变或投资资源，改革完成的时间将被人为延长。
其次，有一种紧迫效应。领导者关切的事情通常不会被推迟。因此，如果某件事经常被推迟，这在某种程度上预示着它并不很重要。因此，当领导人声称文化变革需要很久时，员工会解释这一点——这不是最高优先级。人们会积极推动一件不那么重要的事情吗？一般来说，这是不可能的。因此，变革需要很久来减少投资变革的能量，使变革更加困难和耗时。
最后，还有一种预期效应。如果我说事情会很困难和耗时，它实际上给了你一个理由来避免或推迟改变。人们更喜欢做那些不那么困难的事情。因此，这一些信息被自我实现。
但是，巨大的变化是长期的吗？不一定。大陆航空用了一年时间就彻底改变了客户服务文化。Magma 铜业公司仅用了18个月就将不断冲突的低效文化转化为合作和高生产率的文化。1989年，Magma在破产92年，《工业周刊》已经用封面文章记录了它的全面复兴。DaVita，2000年，美国最大的肾脏透析中心运营商将关闭，新的CEO在接下来的几年里，股价从2美元上涨到40美元，不到两年就完全改变了公司文化。
这样的例子还有很多。它们的意思是：改变并不是每个阶段都很困难，而且要推迟几年才能完成，关键是如何实施。组织理论大师James March认为组织具有惊人的适应性，可以迅速改变。我们得知，当有关键条件时，即使遇到困难，改变也可以坚持到底。这些关键条件包括：
(4) 人类能预测，变化是一个混乱的过程，他们能够接受伴随着它的混乱和焦虑。 这四个条件可以被称为成功变革的四个要素。经理的职责是确保存在四个要素，并投资于资源补充。
当企业领导谈到变革阻力时，事实上，下属（有时是董事会成员、股东或媒体）的做法并不符合他们的期望。然而，阻力的存在并不一定是一件坏事，正如我们所说，阻力有时会防止组织盲目地做一些愚蠢的事情。即使是看似很好的变化也伴随着巨大的风险和不确定性，所以最好在变化之前三思而后行。否则，变化，或灭亡可能会变成变化，然后灭亡。
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